Il periodo emergenziale come occasione per ripensare la supply chain

Anche rispetto alle più ottimistiche previsioni, ad oggi non siamo ancora nella condizione di valutare con precisione quale sarà l’impatto economico della pandemia sulle nostre imprese, ed in particolare sul contesto costing. Si tratta di situazioni bilaterali, che generano costi elevati sul breve periodo e richiedono lunghi tempi di recupero e il cui impatto non è lo stesso per tutte le imprese, ma differisce anche in base al tipo di settore industriale.

Questo contesto può rappresentare un’opportunità per le imprese per ripensare e rivalutare le strategie di Supply Chain, scegliendo metodi agili, per rendere più resiliente il proprio business in queste situazioni di rischio e pericolo, optando per scelte di rinnovamento e di evoluzione.

Si devono avere controllo e assicurazione di scorte sufficienti e adeguate per far fronte alla richiesta, valutare anche il rischio di deperibilità dei prodotti e dunque garantire la necessaria agilità di rotazione, ed evitare il capitale circolante immobilizzato.

Contrariamente, le imprese del manifatturiero che utilizzano metodi di produzione just-in-time, dovranno minimizzare il potenziale impatto dei ritardi di produzione e fare attenzione al “capitale circolante” delle merci e alla sua immobilizzazione.

Garantire la business continuity

Per rispondere alle interruzioni della catena di approvvigionamento, moltissime imprese utilizzano in modo diffuso un approccio reattivo per garantire il funzionamento dei loro processi. È ancora diffuso il metodo di diversificare le operation, di attuare strategie di multi-sourcing e di attivare e ridefinire i rapporti con i fornitori, per prevedere e intervenire per tempo, evitando una serie di rischi rilevanti legati al processo di fornitura.

Questo è un passo importante che però non ha raggiunto un meccanismo di automazione nel processo della supply chain.

Uno dei maggiori rischi infatti, è l’impreparazione delle imprese che non producono la mappatura dei rischi e non creano dei team ad hoc, e le conseguenze sono costi imprevisti e la mancata ottimizzazione dei tempi, quindi sprechi.

Le aziende più mature, o meglio, le aziende che hanno investito sull’analisi e gestione del rischio, hanno dato vita a team permanenti e hanno adottato e applicato metodologie consolidate per garantire una corretta gestione dei flussi di informazioni della supply chain, ma anche di tutti i loro processi.

La gestione del rischio è una opportunità vincente, così come porsi nell’ottica preventiva e predittiva di fronte ai problemi.

La gestione del rischio deve tuttavia entrare in un’ottica dinamica, cioè deve essere ripetitiva e deve utilizzare le return experience come didattica costruttiva, al fine di strutturarsi per ricevere notifiche su eventuali incidenti e sulle valutazioni di impatto sul proprio business.

In sostanza, è importante essere nella condizione di valutare sempre rapidamente e correttamente gli eventi, costruendo una consapevolezza del rischio sia all’interno che all’esterno del contesto aziendale.

Come posso aumentare la resilienza della supply chain?

È un argomento importante e centrale per tutte le imprese, soprattutto quelle che operano in filiere complesse e critiche. Un’impresa resiliente è quella che raggiunge la consapevolezza della necessità di una mappatura dei rischi e degli eventi più rilevanti che minacciano la tenuta della propria supply chain e di tutti i processi aziendali, quindi la valutazione l’impatto, del valore di “magnitudo” e di conseguenza la priorità.

Nella valutazione della dimensione e del valore dei rischi, le imprese devono distinguere gli eventi difficilmente prevedibili e prevedibili, individuare una grandezza di valore di accadimento, preparare il piano di risposta e il tipo di gestione da adottare. Naturalmente deve essere assegnata una priorità, un costo di gestione per essere credibilmente sostenibile e un team formato e dedicato.

Quali altri strumenti devo utilizzare?

Recentemente, nel contesto dei loro percorsi di digital transformation, molte imprese si sono dotate di strumenti potenti ed efficaci per la pianificazione della domanda e la gestione della logistica, cioè solo per la prima e per l’ultima parte della loro catena di approvvigionamento.

In molte imprese manca del tutto un approccio culturale e sistematico al supply chain management, la consapevolezza e comprensione della capacità, della produttività, dell’efficienza e della qualità delle macchine e delle persone lungo tutta la catena di fornitura.

Mancano dati di qualità per analizzare informazioni a livello di macchina/lotto/costi, mancano i lettori di prestazione (che non sono “odierni” ma oggetto di modernizzazione), meccanismi automatici di lettura, e mancano infine le persone dedicate a queste attività.

Quali sono i vantaggi?

Le opportunità sono davvero molte e in grado di restituire un feedback positivo a breve periodo: la possibilità di bilanciare i carichi e pianificare la capacità di produzione anche in termini di disponibilità, di controllare le fasi di ogni singola attività/lavorazione, l’efficienza, l’usura delle attrezzature, i consumi, i rendimenti, effettuare benchmark, implementare la tracciabilità completa della produzione, monitorare lotti, rilavorazioni, identificare errori, ecc.

Pertanto, tra le best practice che accompagnano la transizione delle imprese del manifatturiero, c’è la Lean Manufacturing, intesa come un percorso e impegno per raggiungere livelli più elevati di intelligenza, organizzazione e ottimizzazione all’interno delle fabbriche e lungo la catena del valore della produzione, quindi un valore tangibile.

Questo impegno richiede una ridefinizione delle dimensioni chiave dell’organizzazione, in quanto molte aziende si concentrano maggiormente sugli investimenti del ciclo di vita del prodotto e sulle dimensioni intelligenti della fabbrica, piuttosto che sulla catena del valore e del controvalore economico richiesto e riconosciuto dal cliente.

È una dimensione che richiede di essere affrontata in modo sistematico, coniugando alleanze strategiche e nuovi processi aziendali, e soprattutto creando una stretta connessione tra la catena del valore e il flusso di dati che accompagna materiali, componenti e prodotti fisici. L’obiettivo è raggiungere un’integrazione ottimale del processo, riduzione delle scorte, prodotti migliori e maggiore soddisfazione del cliente, in poche parole una cultura di miglioramento continuo.

Questo richiede un approccio integrato alla gestione dei fornitori di materiali e parti, alla gestione dei flussi di informazioni attraverso i dipartimenti interni, area di produzione inclusa, fino alla gestione della consegna del prodotto al cliente finale.

Significa che il lungo processo di standardizzazione avviato con l’introduzione digli ERP in azienda, deve ora abbracciare l’intera catena del valore, oltre che leve tecnologiche, dall’IoT all’Artificial Intelligence.

Perché Lean

I vantaggi sono indubbiamente notevoli, ma prevedono una elevata intensità di sforzo e cambiamenti in un contesto di totale qualità: uscire dalla “comfort zone” e accedere alla “golden zone”.

Per qualità non si intende solamente quella dei prodotti/servizi finiti, ma anche quella dei processi che intervengono nella loro realizzazione/erogazione. Per costo si intende quello totale di progettazione, produzione, commercializzazione ed assistenza. Mentre per delivery si intende la consegna del prodotto/servizio entro i termini concordati e con la qualità concordata con il cliente.

Molte PMI del nostro territorio sono spesso cresciute dal niente, forti soprattutto di una grande idea del fondatore e della sua forza e costanza, ma nel tempo le condizioni di mercato sono cambiate drasticamente. Oggi non è più sufficiente fare del proprio meglio e metterci il massimo dell’impegno, servono strumenti e strategie capaci di supportare le turbolenze del mercato.

I benefici dell’applicazione del metodo Lean sono di indiscutibile valore, vediamone alcuni:

  • Sicurezza – L’applicazione di principi e tecniche per rendere il posto di lavoro più sicuro
  • Ergonomia – La disposizione di attrezzature e materiale risulta migliore
  • Qualità – Migliora il processo e di conseguenza il prodotto
  • Risorse – Si favorisce la comunicazione e quindi il coinvolgimento
  • Spazio – Niente occupa più volume della disorganizzazione
  • Smart working – Misurato, consapevole, monitorabile ed efficiente

In conclusione

L’azienda snella non è sicuramente quella che taglia in modo sistematico e indiscriminato spese e consumi diretti, bensì quella che, dopo aver analizzato e individuato i propri rischi, punti deboli e risorse e punti forti, focalizza con chiarezza il valore per il cliente, i prodotti, i processi, le risorse e l’organizzazione in modo da attuare solo azioni e investimenti efficaci, eliminando invece quelli che non creano valore aggiunto.

Il punto di partenza per raggiungere un certo livello di eccellenza (non l’irrealistica perfezione) è dunque l’introduzione di metodi “su misura” che mirano al miglioramento delle performance operative attraverso l’ottimizzazione e il miglioramento degli standard di lavoro, quindi processi AGILI, processi LEAN.

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